Viernes 15 , Diciembre de 2017

No todos los descendientes son ineptos en los negocios

Algunos herederos corporativos ofrecen una ventaja competitiva para su grupo familiar.

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Por Andrew Hill

En la tradición de los negocios familiares, el heredero indigno es un tema recurrente. Las débiles ‘maravillas’ son promovidas al puesto superior cuando sus padres, mucho más capaces, se retiran o mueren, sólo para seguir una estrategia que gradualmente arruina todo lo que la familia construyó, mientras que el personal que ha sido parte del negocio por largo tiempo murmura "te lo dije".

Según una encuesta de opinión de Edelman, la gente confía en las empresas familiares significativamente más de lo que confía en los negocios en general. Más del doble de las personas quiere trabajar para esos negocios que las que no lo desean, y son más dedicadas. En el caso de los clientes, ellos estarán dispuestos a pagar más por sus productos.

Pero se estremecen cuando se les presenta al primogénito y a sus hermanos. Casi dos tercios creen que la generación siguiente dirigirá incompetentemente la compañía, y un poco más de la mitad de los empleados de la empresa familiar piensa que los descendientes son menos talentosos que sus ascendientes.

Pero esperemos un momento. Subestimar a los herederos también podría ser imprudente. Las características que parecen ser inservibles pudieran ser, de hecho, una mezcla de importantes rasgos familiares que le brindan a la empresa su ventaja competitiva.

En 2014, yo reprendí a Rupert Murdoch por producir un plan de sucesión que en efecto permitía que la familia mantuviera tanto la propiedad como la gestión de su imperio mediático. Escribí que él, más bien, debería haber emulado a Leonardo Del Vecchio, el fundador del negocio de anteojos Luxottica, quien les había pasado la gestión a capacitados profesionales 10 años antes.

Alterando mi tesis, el Sr. Del Vecchio, actualmente un octogenario, rápidamente revirtió su estrategia de no intervenir, dio marcha atrás para tomar el control, y se embarcó en una ola de negociaciones, causando caos en el precio de las acciones y en la gobernanza.

Mientras tanto, el Sr. Murdoch, después de haber puesto a prueba a los miembros mayores de su progenie — Lachlan, James y Elisabeth — en diferentes partes del imperio, ha designado a Lachlan y a James como los más probables para liderar al grupo hacia el futuro.

Al igual que yo, puede que desapruebes el estilo de los Murdoch, en particular la participación de sus periódicos británicos en el escándalo de la piratería telefónica. Puede que te preocupen los potenciales conflictos de interés de James en Sky, el grupo de televisión de pago, donde es probable que se enfrente a la protesta de los inversionistas mientras está pautada su reelección como presidente de la junta, a pesar de ser el director ejecutivo de 21st Century Fox, la compañía que está intentando apoderarse de Sky.

Pero un sinnúmero de familias ahora están usando una plantilla de sucesión como la del Sr. Murdoch. En lugar de dejar de lado a los herederos basándose únicamente en el apellido, seleccionan a los hermanos más adecuados para desempeñar los papeles operativos, poniéndolos a prueba en otras partes del negocio o dejándolos en libertad para que dirijan sus propias empresas primero.

La elección de un favorito continúa siendo una decisión emocional. El potencial de error sigue siendo significativo. El rey Lear continúa siendo un buen estudio de caso sobre la planificación de una sucesión que salió terriblemente mal.

Pero Denise Kenyon-Rouvinez, la directora del Centro Global de Negocios Familiares en la escuela de negocios IMD, ha señalado que la eliminación total de las emociones neutraliza un elemento del éxito del negocio familiar.

Los descendientes de los fundadores están cada vez más capacitados. "A menudo planteamos la cuestión de la sucesión como miembros de la familia versus profesionales, como si las familias no fueran profesionales", me comentó ella. "Pero es probable que ellos hayan ido a las mejores escuelas del mundo y que sean excelentes".

Algunas antiguas suposiciones acerca de las sucesiones son sólo un efecto secundario del ciclo económico. La entrega de la empresa a la tercera generación suele ser problemática. Pero numerosas compañías han superado en cualquier caso su vida natural. Este hecho combinado con la casi total certidumbre de que algunas de las ramas proliferantes del árbol familiar pierden interés después de unas pocas décadas, o deciden que necesitan retirar el efectivo, resulta a menudo en la inevitable disolución de la empresa.

Sin embargo, la aritmética puede beneficiar a las empresas familiares que sobreviven. La profesora Kenyon-Rouvinez ha estudiado la dinastía vitivinícola Frescobaldi, una dinastía italiana de 30 generaciones y de 700 años de antigüedad. En su vigésima novena generación, la familia dejó de nombrar a sus primogénitos a posiciones de liderazgo y comenzó a considerar un grupo de hermanos más amplio.

Del mismo modo, Central Group, el conglomerado empresarial tailandés, emplea a 51 descendientes del fundador de la compañía. Tradicionalmente ha elegido a gerentes y a líderes provenientes de la numerosa familia Chirathivat.

"La compañía está creciendo más rápido que nuestros bebés", le comentó el director ejecutivo de tercera generación, Tos Chirathivat, al Nikkei Asian Review. El grupo empresarial actualmente también selecciona a gerentes fuera de la familia, pero con la importante salvedad de que deben ser elegidos por cuán bien encajan dentro de la cultura familiar.

"El rendimiento inferior de los herederos", como los académicos lo llaman eufemísticamente, no es un mito. El World Management Survey (una iniciativa de investigadores que estudia las prácticas de gestión de empresas), de larga trayectoria, coloca a las empresas propiedad de la familia y de los fundadores cuyo director ejecutivo es también un fundador o parte de la familia en la parte inferior de su clasificación de los grupos mejor gestionados.

Pero implicar que los herederos son siempre demasiado egoístas o avaros para renunciar al poder — o demasiado débiles para mantenerlo — es subestimar la rapidez con que algunas empresas familiares están creciendo.

©The Financial Times Ltd, 2014. Todos los derechos reservados. Este contenido no debe ser copiado, redistribuido o modificado de manera alguna.

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