¿Cuál fue el primer desafío que encontró al convertirse en CEO?
Uno de los primeros desafíos fue entender que liderar una empresa no significa resolver personalmente todos los problemas. Al principio, uno tiende a involucrarse en todo, pero con el tiempo entendí que mi responsabilidad principal es formar un buen equipo, darle claridad, herramientas y autonomía para tomar decisiones.
El desafío está en lograr que la organización avance y tome buenas decisiones sin depender permanentemente de una sola persona.
¿Qué es fundamental para liderar un equipo?
Para mí, son fundamentales la claridad y la coherencia. Las personas tienen que saber qué esperamos de ellas, hacia dónde vamos y cuáles son las prioridades.
También creo mucho en liderar con el ejemplo. No se puede pedir compromiso, responsabilidad, velocidad o disponibilidad si uno no está dispuesto a demostrar lo mismo todos los días.
Y algo que considero cada vez más importante es escuchar. Liderar no es tener siempre todas las respuestas, sino saber rodearse de buenas personas y generar un ambiente donde puedan aportar.
¿Qué es lo primordial para mantener a un equipo motivado?
Que las personas entiendan que su trabajo importa y que forman parte del resultado.
Creo mucho en dar responsabilidades reales, reconocer cuando las cosas se hacen bien y permitir que las personas crezcan dentro de la organización. La motivación no puede depender solamente de un incentivo económico. También necesita propósito, confianza, desafíos y sentido de pertenencia.
Cuando alguien siente que su trabajo tiene impacto y que se confía en él, normalmente da mucho más de sí.
¿Cuál es la filosofía de trabajo que le gustaría transmitir?
Para mí, la principal filosofía tiene que ser un enfoque incansable en el cliente.
El cliente es nuestra razón de existir y toda la organización tiene que entenderlo así. Tenemos que escuchar sus necesidades, adaptarnos y buscar soluciones.
En cualquier empresa existen problemas internos, dificultades e imprevistos. Nuestro trabajo es intentar resolverlos internamente sin trasladarlos al cliente.
No siempre podemos evitar que aparezca un problema, pero sí podemos decidir cómo reaccionamos frente a él. Quiero que seamos una empresa que resuelve, que responde y que hace todo lo posible para cumplir.
Al final, nuestra verdadera medida de éxito es que el cliente quiera volver a elegirnos.
¿Cuál debe ser el enfoque de una estrategia comercial y qué se debe evitar?
La estrategia comercial tiene que empezar por entender realmente qué necesita el cliente y construir una propuesta de valor alrededor de esa necesidad.
En nuestro caso, no vendemos solamente hormigón. Vendemos cumplimiento, calidad, soporte, capacidad de respuesta y tranquilidad para que una obra pueda avanzar.
Lo que debemos evitar es transformar toda la estrategia comercial en una discusión exclusivamente de precio. Siempre habrá presión por precio, especialmente en mercados competitivos, pero competir solamente bajando precios termina destruyendo valor.
Prefiero que el cliente pueda entender por qué nos elige y qué diferencia recibe a cambio.
¿Qué momento de su vida marcó un aprendizaje importante en su carrera?
Creo que hubo dos experiencias que me marcaron especialmente.
La primera fue salir de Brasil y tener la oportunidad de trabajar en distintos países, conviviendo con culturas, equipos y formas de trabajar muy diferentes. Eso me abrió mucho la cabeza y me enseñó que no existe una única manera correcta de hacer las cosas. Aprendí a escuchar más, adaptarme y entender a las personas antes de intentar imponer una forma de trabajar.
La segunda fue acompañar el crecimiento de Cielo Azul. Ahí entendí que hacer crecer una empresa no significa solamente vender más. Hay que desarrollar personas, procesos, controles y una cultura capaz de acompañar ese crecimiento. “Crecer rápido puede ser relativamente fácil; crecer bien requiere mucha más disciplina”.
¿Cuáles considera que son sus principales fortalezas y debilidades?
Diría que mis principales fortalezas son la determinación y la capacidad de tomar decisiones.
No me cuesta decidir, incluso en situaciones de presión o cuando no tenemos toda la información que nos gustaría tener. Creo que, muchas veces, una decisión razonablemente buena tomada a tiempo vale más que una decisión perfecta tomada tarde.
También me considero una persona muy ejecutiva y productiva. Tengo facilidad para transformar rápidamente una idea o un problema en una acción concreta y hacer que las cosas avancen.
Como contrapartida, esa misma velocidad puede convertirse, a veces, en una debilidad. Puedo ser impaciente y esperar que las cosas avancen al mismo ritmo que yo quisiera. Con el tiempo fui aprendiendo que liderar también significa desarrollar personas, entender diferentes ritmos y saber cuándo involucrarse y cuándo delegar.
¿Con qué tecnología se lleva mejor y cuál le da pelea?
Hoy, probablemente, la tecnología con la que más me identifico sea la inteligencia artificial.
La utilizo bastante para analizar información, organizar ideas, estructurar problemas, mejorar procesos y ser más productivo. Creo que estamos recién empezando a entender todo su potencial.
Más que una tecnología específica que me dé pelea, tengo poca paciencia con sistemas demasiado rígidos o burocráticos. Para mí, la tecnología tiene que simplificar el trabajo y ayudar a tomar mejores decisiones. Cuando agrega más procesos que soluciones, pierde buena parte de su propósito.
¿Un libro o podcast que todo ejecutivo debería leer o escuchar?
Good to Great, de Jim Collins.
Me gusta mucho una de las ideas centrales del libro: las grandes empresas normalmente no se construyen alrededor de una única decisión extraordinaria, sino de buenas personas, disciplina y muchas decisiones correctas sostenidas durante mucho tiempo.
Creo que eso es muy aplicable al mundo empresarial. Los resultados importantes suelen ser consecuencia de la consistencia.
¿Cómo describiría la situación actual de su rubro?
Es un mercado cada vez más competitivo y, al mismo tiempo, cada vez más profesional.
El precio siempre va a tener un peso importante, pero creo que el cliente también está entendiendo mejor cuánto cuesta trabajar con un proveedor que no cumple.
En nuestro rubro, por ejemplo, una hora de retraso puede afectar a decenas de personas, equipos y toda la programación de una obra. Por eso, cada vez cobran más importancia la previsibilidad, la calidad, la capacidad operativa y el acompañamiento técnico.
Nuestro desafío es dejar de ser vistos simplemente como proveedores de hormigón y convertirnos cada vez más en socios de nuestros clientes.
¿Cómo se relaciona con la IA y cómo cree que impactará en su rubro?
Tengo una relación muy cercana con la inteligencia artificial y trato de incorporarla cada vez más a mi rutina. No creo que la IA reemplace el criterio, la experiencia o la capacidad de liderazgo. Creo que los potencia.
En nuestro sector veo aplicaciones muy concretas en planificación, logística, mantenimiento preventivo, control de calidad, análisis comercial, programación de producción, seguimiento de clientes y toma de decisiones.
Al mismo tiempo, la construcción continúa siendo una actividad en la que la experiencia práctica y el conocimiento de obra tienen muchísimo valor.
Por eso, creo que las empresas que van a sacar mayor ventaja no serán simplemente las que tengan más tecnología, sino aquellas que sepan combinar tecnología, buenos procesos y buenas personas.