¿Cuál fue el primer desafío que encontró al convertirse en CEO?
El primer desafío fue comprender que mi responsabilidad ya no era resolver personalmente cada problema, sino construir una organización capaz de operar, decidir y crecer sin depender permanentemente de mí. Eso exige formar equipos, delegar responsabilidades reales, establecer procesos y convertir una visión empresarial en un sistema de ejecución consistente.
¿Qué es fundamental para liderar un equipo?
La claridad y la coherencia. Cada persona debe saber hacia dónde va la organización, qué se espera de ella, con qué criterios se tomarán las decisiones y cómo se medirá su desempeño. También es indispensable dar autonomía con responsabilidad: delegar no significa perder el control, sino definir objetivos, indicadores y consecuencias claras.
¿Qué es lo primordial para mantener a un equipo motivado?
Que las personas comprendan el impacto de su trabajo y encuentren una relación justa entre responsabilidad, reconocimiento y oportunidades de crecimiento. La motivación no se sostiene con discursos; se sostiene con objetivos claros, buenos líderes, exigencia, reconocimiento y la certeza de que el mérito tiene consecuencias concretas.
¿Cuál es la filosofía de trabajo que le gustaría transmitir?
Pensar a largo plazo, ejecutar con urgencia y cumplir la palabra. Creo en la disciplina, la profesionalización y la mejora permanente. Una empresa no debe depender de la improvisación ni de esfuerzos extraordinarios constantes; debe construir procesos capaces de generar resultados de manera previsible, aun en contextos difíciles.
¿Cuál debe ser el enfoque en una estrategia comercial y qué se debe evitar?
La estrategia comercial debe buscar relaciones sostenibles y rentables, basadas en una comprensión real del cliente, los costos, los márgenes, los riesgos y la capacidad de cumplimiento. Se debe evitar perseguir volumen sin rentabilidad, aceptar negocios por ansiedad, depender excesivamente de pocos clientes y prometer comercialmente lo que la operación no puede entregar. En el agro y la industria, vender mal puede destruir más valor que no vender.
¿Qué momento de su vida marcó un aprendizaje importante en su carrera?
Un aprendizaje decisivo llegó cuando comprendí que crecer no significa solamente vender más, sino construir una organización capaz de sostener ese crecimiento. La expansión hacia mercados internacionales y actividades con mayores exigencias regulatorias me obligó a profesionalizar procesos, fortalecer equipos y elevar los estándares de calidad y cumplimiento. Desde entonces, cada nueva oportunidad la evalúo no solo por su potencial comercial, sino también por la capacidad real de ejecutarla de manera consistente y sostenible.
¿Cuál considera que es su mayor fortaleza y debilidad?
Mi principal fortaleza es identificar oportunidades antes de que sean evidentes y convertirlas en proyectos, estructuras y negocios concretos. No me interesa quedarme en la idea; necesito llevarla a ejecución. Mi debilidad es la impaciencia frente a la lentitud y la falta de sentido de urgencia. Eso puede llevarme a involucrarme demasiado en decisiones que deberían estar delegadas. Trabajo en mantener la exigencia, pero con mejores procesos y mayor autonomía para el equipo.
¿Con qué tecnología se lleva mejor y cuál le da pelea?
Me relaciono muy bien con la inteligencia artificial, las herramientas de análisis y la automatización, especialmente cuando permiten ordenar información, evaluar escenarios y acelerar decisiones. Lo que más me cuesta son los sistemas corporativos excesivamente burocráticos, que requieren demasiados pasos o carga manual para resolver cuestiones simples. La tecnología debe simplificar la operación y mejorar el control, no trasladar la burocracia a una pantalla.
Un libro o podcast que todo ejecutivo debería leer o escuchar
Lo difícil de las cosas difíciles, de Ben Horowitz. Es un libro que no romantiza el liderazgo: aborda las decisiones complejas, los momentos en que no existen respuestas perfectas y la responsabilidad de conducir una empresa cuando las circunstancias no son favorables.
¿Cómo describiría la situación actual de su rubro?
Healthy Grains SAECA participa en dos sectores que atraviesan un punto de inflexión. En superfoods e ingredientes naturales, Paraguay posee una posición internacional relevante, especialmente en chía, pero el siguiente salto debe venir de la trazabilidad, la semilla certificada, la industrialización y el desarrollo de productos con mayor valor agregado, como harinas, aceites e ingredientes especializados. No debemos conformarnos con exportar materia prima; debemos capturar una mayor parte del valor de la cadena.
En cannabis, el desafío es pasar de la apertura regulatoria a una industria real, profesional y sostenible. Eso implica productos seguros, estándares farmacéuticos, investigación, acceso para los pacientes, capacidad industrial y proyección exportadora. El mercado no se consolidará únicamente con permisos o expectativas, sino con cumplimiento, evidencia, escala y capacidad de ejecución.
¿Cómo se relaciona con la IA y cómo cree que impactará en su rubro?
Utilizo la inteligencia artificial de manera cotidiana como herramienta de análisis, planificación, comunicación y evaluación de escenarios. Su principal valor es reducir la distancia entre la información y la decisión.
En el agro tendrá impacto en predicción de cosechas, trazabilidad, control de calidad, planificación de demanda, logística y gestión de riesgos. En cannabis y en la industria farmacéutica contribuirá al desarrollo de formulaciones, investigación, documentación técnica, procesos regulatorios y personalización de productos. La IA no reemplaza el criterio ni la responsabilidad del ejecutivo, pero amplifica de manera significativa la capacidad de quienes saben utilizarla.