El pensamiento actual y predominante del management se sustenta en estructuras piramidales jerárquicas, tradicionales, con proyectos con maquinarias pesadas de funcionamiento (directores de proyecto, cartas Gantt, planificación, presupuestos, etc.) para intentar gestionar y controlar la complejidad, y así poder priorizar los recursos.
Los estudios liderados por Frederic Laloux de las organizaciones pioneras a nivel mundial entre las que destacan por ejemplo (AES / Buurtzorg / FAVI / Morning star / Patagonia / Sounds True / Sun Hydraulics / Heilingfeld), están señalando el camino a territorios nuevos e inexplorados aún para la mayoría de las organizaciones.
Estas se basan en las teorías sistémicas, también en tendencias como la sociocracia y la redarquía, por lo que se hace fundamental desarrollar la coparticipación y corresponsabilidad, y donde la estrategia emerge de manera orgánica desde la inteligencia colectiva de los colaboradores.
Las organizaciones autogestionadas funcionan como un conjunto interconectado de estructuras, equipos y procesos, con un diseño inteligente, que están dando cuenta de cómo se definen y distribuyen las funciones, de cómo se toman las decisiones, cómo se configuran los equipos, de cómo se fijan los salarios, el flujo de información, etc.
“No se trata de cómo hacer mejores reglas, sino de cómo podemos apoyar a los equipos para que encuentren la mejor solución. Cómo podemos fortalecer las posibilidades de los miembros de un equipo de manera que necesiten la mejor orientación posible desde arriba”, menciona Jos de Blok, creador de un innovador sistema de gestión.
La estructura piramidal se convierte en una autogestionada, donde se prescinde de los mecanismos de control ya que se construye entre otros aspectos sobre la confianza mutua, autenticidad, transparencia y el cuidado mutuo, lo cual conjuntamente confluye para facilitar la energía, inspiración y la pasión de los trabajadores y equipos.
Los organigramas dejan de tener funcionalidad ya que las personas no han de encajar en cargos predefinidos dado que su trabajo emerge de una multitud de funciones (granulares y fluidas) cuyas responsabilidades son asumidas por ellos mismos.
“El verdadero organigrama de cualquier empresa es una tela de araña de relaciones informales. Lamentablemente insistimos en forzar una estructura piramidal por encima de ésta red, lo que distorsiona el flujo natural de trabajo”, destaca René Laloux, cineasta francés que logró crear una nueva forma de management.
El negocio está definido y guiado por un propósito superior y evolutivo que se define por el bien, a través del servicio a los demás para mejorar la calidad de vida; buscan la verdad, descubriendo y expandiendo el conocimiento humano; se expresan a través de la belleza, lo cual genera la excelencia inspiradora; y emplean el coraje, que con voluntad permite transformar y dejar huella en el mundo.
Lo interesante y paradojal es que las organizaciones y las personas al enfocarse en los propósitos superiores más que en los beneficios económicos, las ganancias tienden a ser más abundantes.
La toma de decisiones es descentralizada ya que se basa en mecanismos holocráticos, cualquier persona puede tomar una decisión importante y de alto impacto, pero debe pedir asesoramiento a las partes involucradas-afectadas y a las personas expertas en la materia.
Las personas trabajan en equipos en los que confían y donde tienen todos los recursos y el poder para tomar las decisiones que consideran necesarias.
Cambia la noción de empoderamiento, de uno que parte de la generosidad de los líderes para compartir el poder hacia abajo, a uno que está realmente impregnado en la trama misma de la organización, de los procesos y de las prácticas. La gente no está empoderada gracias a otros, no se necesita luchar por el poder, realmente lo tienen. Estas organizaciones no resuelven el problema de la desigualdad de poder, lo trascienden.
“Cuando las personas tienen el poder para la toma de decisiones y los recursos para trabajar por un propósito significativo no necesitan conversaciones motivacionales ni metas desafiantes”, refiere Daniel Pink
Los programas tradicionales que gestionan la búsqueda de talentos de alto potencial para ocupar futuros cargos gerenciales y de liderazgo evolucionan a un proceso donde las carreras surgen de manera orgánica y donde cada trabajador en base al conocimiento de sí mismo puede identificar sus pasiones, vocación, intereses y fortalezas de carácter, para que el reclutamiento, la capacitación y las evaluaciones se utilicen para explorar la intersección entre esos aspectos de la persona y el propósito evolutivo organizacional, y así determinar donde se puede desempeñar mejor y aportar mayor valor.
“Como ya se habrá dado cuenta, usted no fue contratado para encajar en la descripción de un cargo. Fue contratado para estar siempre atento en busca del trabajo más valioso que podría estar desempeñando”, se resalta a los equipos de una organización pionera
Los mecanismos de control y jerarquías tienden a ser factores más destructores que fortalecedores ya que atentan contra la autodeterminación de las personas.
En resumen, podemos destacar tres aspectos en este desarrollo evolutivo organizacional:
1.- Es un cambio transformacional en los distintos aspectos organizativos.
2.- Es un proceso en el tiempo, es gradual, y requiere de algunos cambios sutiles y de otros más radicales
3.- Son tendencias organizacionales que se están dando a nivel mundial y que están cambiando la manera de hacer management, de gestionar y de liderar.
Por último, Gary Hamel, declara: “la ideología de liderazgo y management que hoy día rige las organizaciones humanas a gran escala es tan limitadora para su éxito como la ideología del feudalismo lo fue para el éxito económico en los siglos XVI y XVII”.
(Por Gabriel Narvaja Mañas, Director General de Deconstrucción Humana)
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