Los equipos de excelencia emergen cuando se enfocan en las fortalezas

La ciencia ha logrado notables avances y ha entregado mucha evidencia respecto a cómo se deben gestionar los equipos para que logren una performance de excelencia y alcancen resultados extraordinarios.

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Solo el 20% de las organizaciones tienen las características y capacidades para facilitar las condiciones con las que emergen los equipos ante las diversas situaciones que se presentan a diario (Gallup).

Para ahondar en el tema, primeramente, sería bueno definir qué es excelencia y un equipo de excelencia. Excelencia es la calidad o bondad superior que hace a algo digno de singular aprecio y estimación.

Equipo de excelencia es aquel capaz de alcanzar sus objetivos con altos niveles de calidad y eficiencia, como resultado de que sus miembros son hábiles y astutos para apalancarse en sus diferencias.

“Para la mayoría de nosotros, el problema no es que apuntamos demasiado alto y fallamos, es justamente lo contrario, apuntamos muy bajo y acertamos”. Ken Robinson

Google en el año 2012, desarrolló el proyecto Aristóteles con el objetivo de diseñar el equipo perfecto. Destinando un presupuesto de varios millones de dólares, juntaron a los expertos más destacados en sus campos, como investigadores, psicólogos organizacionales, sociólogos, ingenieros, estadistas, entre otros; con el objetivo estudiar y medir cada aspecto de la vida de sus 180 equipos de trabajo más exitosos.

La conclusión fue que quien formaba parte del equipo, importaba menos que la forma en que dichos trabajadores interactuaban entre ellos, estructuraban su trabajo e interpretaban sus contribuciones.

Entonces identificaron que más importante que gestionar de manera óptima los recursos tangibles (estructuras, procesos, productos, servicios, maquinarias, proveedores y clientes), es construir una cultura de alto desempeño que genere esa ventaja única e irrepetible para su organización.

De esta forma destacaron que para lograr desempeños de excelencia se debe lograr la identificación y gestión de los potenciales creadores de valor en las personas que constituyen la organización. Esto con base en sus recursos personales y relacionales.

¿Cuáles son estos recursos personales y relacionales?

Seligman y Peterson han demostrado en su trabajo “Proyecto VIA de fortalezas personales”, la relación entre uso de fortalezas y equipos con desempeños de excelencia.

Determinaron que las fortalezas de carácter son el recurso personal principal, ya que son esenciales, de motivación intrínseca, energizantes, y cuyo uso genera mínimo desgaste.

“Las fortalezas de carácter producen un desempeño consistente casi perfecto en una actividad”, Buckingham and Clifton.

Producen un impacto positivo y viral, cuyo despliegue no disminuye a otros, sino que genera inspiración y elevación.

Las personas alcanzan la excelencia cuando construyen sobre sus fortalezas y no cuando corrigen sus debilidades; no se trata de olvidar las debilidades, pero se avanza y logra la excelencia con las fortalezas.

Según Gallup las personas que se enfocan en sus fortalezas tienen tres veces más probabilidades de tener una excelente performance laboral individual y colectiva.

“Solo cuando operas desde tus fortalezas puedes alcanzar la verdadera excelencia”, Peter Drucker.

¿Cómo avanzan en esta línea los trabajadores y las organizaciones?

Los trabajadores descubriendo sus fortalezas de carácter y usándolas como hilo conductor de sus carreras profesionales.

Las organizaciones construyendo una cultura cuyo valor clave sea el trabajo con las fortalezas, gestionando de manera sistémica desde el reclutamiento y selección, hasta los traslados, promociones, evaluación de desempeño, entrenamiento, desarrollo, liderazgo, entre otros.

Los desempeños de excelencia también emergen cuando se gestionan los recursos relacionales basados en las relaciones interpersonales positivas.

¿Cómo gestionamos estas emociones positivas?

Conociendo cuales son las principales emociones positivas e identificando los tres momentos de la vida laboral de las personas. Buscando así potenciarlas en base a las sensaciones positivas de su pasado, su presente y su futuro.

Para que esto funcione a nivel organizacional, la implementación de los pasos debe darse de forma sistémica, como así también de forma sostenible en el tiempo.

“La virtud surge y crece principalmente de la enseñanza; esta es la razón por la que requiere experiencia y tiempo”, Aristóteles.

(Por Gabriel Narvaja Mañas, Director General de Deconstrucción Humana)

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