La compañía fue pionera en adaptar soluciones internacionales a un mercado aún en formación, con productos como el seguro de vida en moneda extranjera y a largo plazo, los primeros microseguros, el seguro agrícola para la soja y coberturas con enfoque social, entre otros.
¿Cómo empezó su carrera empresarial?
Mi padre ya era presidente de una aseguradora, así que desde muy chico estuve empapado del negocio. Era casi una tradición familiar: en los veranos íbamos a la oficina, rompíamos papeles, ordenábamos libros enormes —en una época en la que no existían las computadoras— y ayudábamos en lo que se podía. Me acuerdo de pilas de diarios que había que tirar y de ese contacto cotidiano con la empresa, que, lejos de ser una carga, daba gusto. Hoy, con una compañía que ya tiene 46 años, puedo decir que hicimos mucho por el mercado, especialmente trayendo productos nuevos.
¿Cómo nació Seguridad Seguros?
Seguridad Seguros tiene 46 años y nació en un mercado muy distinto al actual. En ese momento, la actividad aseguradora era bastante incipiente: no existía la diversificación de productos ni de servicios que hoy conocemos, y el mercado tampoco era muy exigente. Desde el inicio trabajamos con la idea de que, en algún momento, el sector iba a evolucionar y que la empresa tenía que estar preparada para crecer en escenarios más grandes.
Siempre pensé que el mercado paraguayo iba a cambiar, y por eso intentamos traer al país los productos y servicios que ya se estaban desarrollando en el mundo. Pero una cosa es ser pionero en el rubro y otra muy distinta es ser pionero en productos y servicios. Nos tocó adaptar soluciones internacionales a un mercado muy estático. Cuando empezamos, ni siquiera existía la Superintendencia de Seguros como hoy se la conoce; la actividad estaba regulada por la Superintendencia de Bancos, lo que muestra cuán poco desarrollado estaba el sector asegurador en ese momento.
De a poco fuimos ganando conocimiento y experiencia, especialmente en el mundo del reaseguro. En los años noventa empezamos a pensar cómo introducir en Paraguay el seguro de vida en moneda extranjera y a largo plazo, algo que no existía en el país. Incluso había resistencia del regulador a ese tipo de productos.
En ese camino fue clave la relación con grandes reaseguradoras internacionales. Viajé muchas veces a Europa —más de treinta— para traer ideas, generar vínculos y entender cómo funcionaba el mercado global. Así construimos relaciones de largo plazo con compañías como Hannover Re y Swiss Re, con las que seguimos trabajando hasta hoy. Somos una de las pocas aseguradoras locales que mantiene vínculos directos y estables con un mismo reasegurador durante más de 30 años, y eso le da un respaldo muy fuerte a la compañía.
¿Qué obstáculos encontró para desarrollarse como empresario?
Todos los negocios tienen obstáculos. Tenés que golpearte la cabeza muchas veces; no es fácil manejar un equipo humano y, muchas veces, tenés que ser un poco psicólogo. Nada es sencillo, aunque contar con la presencia de mi hermano Guillermo también fue parte de ese proceso.
Yo creo que el momento en que uno se equivoca es justamente el momento en que aprende. Cuanto más te equivoques y más fracases, más experiencia vas a tener para el futuro. Pero para eso hay que ser constante. Si algo no está caminando, hay que buscar cómo hacerlo de otra manera, encontrar otra alternativa, otro camino. El error te muestra que por ahí no es, pero no significa que no haya salida.
Eso fue muy importante para mí, sobre todo en un negocio que era difícil y poco conocido en ese momento. El seguro no tenía visibilidad, era un rubro desconocido, y aun así todos los días había que seguir insistiendo.
¿Cuál considera que es su mayor éxito como empresario?
Yo creo que ningún éxito se logra solo. El éxito es siempre un conjunto de factores y tiene muchísimo que ver con el equipo. Para mí, el mayor recurso activo de una empresa son sus funcionarios, aunque en los balances contables figuren como pasivo. Uno puede dar ideas, lineamientos, marcar un rumbo, pero el éxito depende del equipo que tenés atrás. Un general sin ejército no es nada. La diferencia entre una empresa y otra está en la calidad de las personas que la integran y en hasta dónde pueden llegar juntas.
En ese sentido, uno de mis mayores logros es el trabajo de muchos años junto a mi hermano Guillermo, una relación profesional de casi cuatro décadas en la que pensamos, analizamos y tomamos decisiones juntos. Nos equivocamos, por supuesto, como cualquier ser humano, pero siempre con un fundamento claro: hacer las cosas bien.
Para mí, el éxito no es solo un resultado económico. Yo puedo tener números positivos y, al mismo tiempo, no ser un empresario íntegro. Por eso son tan importantes los valores, la misión y la visión. Si no coincidís con los valores que definiste para tu empresa, no sabés dónde estás parado. El verdadero éxito es poder decir que cumpliste con esa visión que alguna vez escribiste, que actuaste dentro de tus principios y que construiste algo sostenible.
Eso después se refleja en los números y, sobre todo, en el equipo. Hoy somos cerca de 200 personas, y solo el año pasado incorporamos a unas 25 más. Muchas personas llegan por recomendación, por el ambiente y por la forma de trabajo. Y eso demuestra que no todo es dinero: también importan el clima laboral, el respeto y el ejemplo que uno da.
Yo creo en liderar estando presente: ser de los primeros en llegar, de los últimos en irse, acompañar al equipo y ser uno más. Esa es la verdadera satisfacción personal. Si el éxito llega en esas condiciones, entonces sí puedo decir que me siento orgulloso de lo que logramos.
¿Qué consejo le hubiera gustado recibir cuando estaba iniciando su carrera empresarial y se lo daría a otro empresario ahora?
Yo creo que lo primero es no dejarse llevar por consejos ajenos como verdades absolutas. Cada persona ve la realidad desde su propio lugar, desde lo que le conviene o lo que siente, y ese no siempre es el camino correcto para uno. Como empresario, tenés que mirarte a vos mismo y pensar en el largo plazo: decidir si querés pan para hoy o construir una trayectoria empresarial sostenible. Nada se logra de la noche a la mañana.
También es clave construir de abajo hacia arriba, con valores claros. Siempre digo que es mejor subir despacio y llegar firme que crecer rápido y caer de forma violenta. Antes de avanzar, uno tiene que hacerse cuatro preguntas básicas: qué quiere hacer, cómo lo va a hacer, cuándo va a estar preparado para hacerlo y dónde lo va a desarrollar. De esas respuestas nace el plan de negocios.
El empresario tiene que ser ejemplo para su equipo, porque nadie crece solo. Si el equipo no te acompaña, no hay éxito posible. Para mí, el peor error de un empresario es crecer sin experiencia. La experiencia se gana fallando, aprendiendo y corrigiendo, siempre con principios y valores firmes.
¿Es el Estado un aliado o un problema para el empresario? ¿Qué le reclamaría?
Desde el sector asegurador, yo creo que el Estado fue evolucionando. La Superintendencia de Seguros nació dentro de la lógica bancaria y recién con la Ley 827, en 1997, se empezó a ordenar mejor el mercado, diferenciando el seguro de vida del patrimonial. En ese proceso tuvimos un rol activo: traje muchas ideas desde Europa, especialmente desde Suiza, las presentamos a la Superintendencia y coincidieron con un momento clave de reforma normativa. Fue un trabajo gradual, paso a paso.
Hoy veo una diferencia importante. Si bien muchas instituciones del Estado tienen un componente político, el Banco Central y la Superintendencia de Seguros siempre mantuvieron un perfil técnico. Y eso es clave, porque el seguro no es solo un negocio financiero, es un negocio técnico. La Superintendencia entendió la importancia del control, pero también comprendió que el mercado necesita crecer.
Paraguay sigue teniendo uno de los mercados de seguros más pequeños de Sudamérica. Para dimensionarlo: lo que factura todo el mercado paraguayo equivale a lo que vende una sola sucursal de una gran aseguradora en Brasil. Por eso, si queremos dejar de estar últimos en la región, necesitamos avanzar hacia seguros obligatorios, como ocurre en otros países.
En Brasil, Argentina o Estados Unidos no podés circular sin seguro de auto. Acá todavía sí. Lo mismo pasa con el seguro de vida o el seguro de hogar. Son cambios culturales necesarios. La vida y la salud son lo más importante que tiene una persona. Todo lo demás pasa a segundo plano si eso falla. Las tormentas, los eventos climáticos y los riesgos están a la vista. Yo creo que el Estado tiene que acompañar ese cambio de mentalidad y ayudar a que el seguro sea visto como una herramienta básica de protección, no como un lujo.
¿Un libro que todo CEO o gerente general debería leer al menos una vez en su vida?
Hay varios, pero uno que a mí me impactó especialmente es La Gerencia, de Henry Fayol. Es un libro que explica los fundamentos del rol del gerente. No es una novela ni una historia, sino una obra conceptual que te obliga a entender qué significa realmente dirigir.
A lo largo del tiempo también leí mucho sobre grandes empresarios y familias que construyeron enormes fortunas —casos como Chrysler, Ford o grandes grupos industriales—, y todos tienen algo en común: en algún momento enfrentaron situaciones límite, errores o caídas. Eso te enseña que la ambición desmedida no es una buena consejera para un empresario.
¿Cuál es su recomendación para mantener a su equipo motivado?
La motivación empieza por el ejemplo. Si el jefe solo aparece para firmar papeles —o ni eso— y después desaparece, ¿qué mensaje le está dando a su equipo? Lo mismo pasa cuando un gerente se va antes que todos o cuando el liderazgo no es coherente con lo que exige. Al principio puede pasar desapercibido, pero con el tiempo se pierde credibilidad. Y sin credibilidad, no hay liderazgo.
También creo que un jefe tiene que saber más que su equipo. El día que sabe menos, deja de ser jefe. Pero al mismo tiempo, no hay que guardarse el conocimiento por miedo. Ese es un error muy común. Pensar que no compartir lo que uno sabe te protege es falso; lo único que genera es dependencia de una sola persona, y eso daña al equipo. Nadie es imprescindible, ni siquiera yo. Si alguien se cree indispensable, la empresa deja de funcionar bien.
Otro punto clave es entender que el interés individual no puede estar por encima del interés del equipo. Cuando eso pasa, el grupo se rompe. En cambio, cuando a la empresa le va bien, le va bien a todos, y ese mensaje tiene que ser claro.
Finalmente, la motivación no pasa solo por el dinero. Mucha gente no está acá por el sueldo, sino por el trato humano, por sentirse parte de un equipo. Las personas pasan gran parte de su vida en el trabajo; si no se sienten bien, no importa cuánto les pagues, no van a crecer ni desarrollarse. Y sin desarrollo personal, tampoco hay desarrollo profesional.
¿Cómo lidia con el estrés que produce la actividad empresarial?
Es un tema complicado, no es fácil. Todos los días pasan muchas cosas: entran problemas nuevos, otros se resuelven y algunos quedan pendientes. Hay muchas situaciones en las que uno tiene que estar involucrado constantemente.
Pero al final del día trato de cerrar con la sensación de deber cumplido. Y cuando hay algo que no se logra resolver, al día siguiente convoco al equipo. Nos sentamos y buscamos la solución juntos. Yo creo mucho en eso: cuatro o cinco cerebros piensan mejor que uno solo.