“Las personas somos complejas y la familia no es la suma sino la multiplicación de las complejidades. La calidad de las relaciones depende de la profundidad de las conversaciones”, citó la economista Gloria Ayala Person, consultada sobre cómo prevenir una disputa entre parientes, miembros de una empresa familiar.
En Paraguay entre el 70% y el 80% de las empresas son familiares y un gran porcentaje de los empleos formales se generan en este tipo de compañías, por lo que cualquier conflicto entre sus miembros termina afectando no solo a los parientes involucrados, sino también a los colaboradores, a los proveedores, a los clientes y, en algunos casos, hasta a la comunidad que depende, de alguna u otra manera, del buen funcionamiento de la firma.
Quizás te interese leer:
Prevenir antes que curar: Falta de Planificación Transicional y Disputas en la empresa familiar
Estos son los cinco desafíos más frecuentes que las empresas familiares deben proponerse superar
“Es complicado cuando surge un problema entre los miembros de una empresa familiar, porque por un lado tenés el aspecto comercial de la compañía y por otro lo que se llama la riqueza socioemocional que, al estar involucrados sentimientos, cifras, son difíciles de manejar”, manifestó Federico Silva, de Ehreke Business Attorneys.
¿Qué lleva a los parientes a entrar en pugna por la dirección de la firma que integran? “A veces no es solo dinero, a veces de lo que se trata es de compensar con la parte económica una cantidad de heridas. Son, probablemente, heridas que no fueron tratadas a su debido tiempo. Cuando tirás del hilito te das cuenta de que hay otras cosas que están motivando esa lucha”, respondió Ayala Person.
Pero cualquier conflicto se puede prever mediante un protocolo familiar que es un acuerdo entre los parientes sobre cómo se va a manejar la familia y cómo la empresa, cuál va a ser la incidencia de los familiares en el directorio, cómo van ingresar a la empresa.
Las rupturas se pueden evitar dejando las reglas claras, dejándolas por escrito de antemano, con un plan para ir profesionalizando la empresa, trayendo directores independientes, gerentes altamente capacitados.
“Se debe establecer que los familiares que integran el directorio respondan a las directrices del manejo general de la empresa, y que ese manejo esté a cargo de profesionales capacitados. Es cuestión de ir dosificando la administración de la empresa con gente debidamente capacitada”, señaló Silva.
Ayala Person agregó que el referido contrato, el protocolo, es solamente el instrumento donde se registra el acuerdo. “Pero lo importante es la conversación, que es lo que en algunos casos no se quiere dar. Y así el problema se agrava”, advirtió.
¿Y qué pasa cuando ya se llega al enfrentamiento público, con descalificaciones y acusaciones graves y recursos judiciales interpuestos? “Son casos extremos que hay que evitar a toda costa. Pero cuando ocurren lo que hay que hacer es buscar un mediador independiente y buscar una negociación”, aconsejó la especialista.
¿Significa eso que no es aconsejable establecer una empresa familiar? “De ninguna manera. En el mundo hay empresas enormes, SC Johnson, Samsung. Codorníu, son empresas familiares gigantes. Algunas, como Codorníu, subsisten desde hace cinco o seis generaciones por estar bien asesoradas”, aseveró Silva.
Ayala Person opinó que las empresas familiares tienen una serie de beneficios sobre las no familiares, “que asumen costos altísimos para tenerlos, como la confianza entre sus miembros, la comunicación plena, que se busque un bien común como familia; hay factores que las otras sueñan con tenerlos y que las empresas familiares tienen gratis”.