“El 80% de las empresas familiares que quiebran, quiebran por falta de asesoramiento jurídico y financiero”, estimó Vysokolán, apoyándose en años de ejercicio profesional y en conversaciones con colegas que coincidieron en el diagnóstico.
Vysokolán conoce bien el tema ya que ha asesorado a firmas familiares de distintos tamaños y sectores, muchas de las cuales se enfrentan a un dilema común de cómo mantener la esencia del negocio familiar sin que los vínculos personales terminen afectando su sostenibilidad.
Su diagnóstico arranca siempre con tres preguntas básicas: ¿qué tipo de estructura societaria tiene la empresa?, ¿quiénes toman las decisiones? y ¿existen directores profesionales dentro del directorio? De esas respuestas, dice, depende todo.
“Muchas veces el error que se comete es que los accionistas familiares son también los directores, y no incorporan a directores profesionales dentro de su estructura societaria”, señaló. En su experiencia, esto genera un efecto dominó: decisiones intuitivas, resistencia a los controles y un manejo emocional del negocio.
El abogado recordó el caso de una industria familiar conformada por abogados y escribanos, ninguno con formación técnica en el rubro. “Se guiaban porque el abuelo alguna vez manejó bien la industria, pero son otros tiempos”, contó. La falta de conocimiento técnico, sumada a la ausencia de políticas internas, los llevó a enfrentar errores costosos en su gestión.
Para Vysokolán, el primer paso hacia la profesionalización es incorporar directores externos con formación específica, aunque advierte que suele ser un punto de conflicto. “Ahí hay una gran pelea siempre, porque recordemos que hay empresas familiares donde los directores tienen una remuneración mensual y viven de eso. Pero llega un momento en que hay que elegir: ¿seguís cobrando dos años más o querés tener una empresa que dure veinte?”, plantea.
Sin embargo, la profesionalización no siempre implica reemplazar a los familiares. En muchos casos, los propios miembros del clan tienen formación y conocimiento del negocio, pero les faltan reglas claras. “Ahí suelo sugerir crear manuales de procedimiento, políticas de riesgo e inversión, y aprobarlas en el directorio. Eso evita que las emociones interfieran en decisiones empresariales”, explica.
El especialista menciona un ejemplo contundente: dos hermanos que se pelearon durante un almuerzo familiar dejaron de hablarse por un mes, justo cuando su empresa participaba en una licitación. “Se cometieron errores en la presentación del pliego y se perdió la licitación. Si hubiesen tenido un manual de actuación, los gerentes podrían haber resuelto el problema sin depender de la relación entre los hermanos”, relata.
Vysokolán insiste en la necesidad de separar la propiedad de la gestión, sobre todo cuando hay herencia de por medio. En esos casos, recomienda establecer protocolos familiares y, cuando corresponde, anticipar la herencia. “Yo suelo aconsejar que el fundador clarifique el panorama de antemano. Si tiene tres hijos, que distribuya los activos con reglas claras. Así cada heredero sabe que cualquier error en el manejo de la empresa afectará su parte”, detalla.
Otra de sus recomendaciones esenciales es que las empresas cuenten con asesoría jurídica y financiera externa, sobre todo al momento de tomar créditos o endeudarse. “Una empresa que no sabe cómo endeudarse está condenada al fracaso. Hoy en día el crédito es clave, pero hay que saber cómo instrumentar las obligaciones”, enfatizó.
En su visión, el modelo ideal no es eliminar lo familiar del negocio, sino lograr un equilibrio entre el compromiso emocional y la gestión profesional. “Yo no tengo problema con que los familiares sigan administrando, pero tiene que haber un contrapeso profesional con fuerza suficiente para decir: ‘esto no está bien, aunque seas el dueño’”, afirmó.
Ese “contrapeso”, explicó, se traduce en un directorio mixto, donde haya profesionales con voz técnica que puedan dejar constancia de sus objeciones en actas y decisiones estratégicas. Esa mirada imparcial, dice, es la que marca la diferencia entre una empresa emocional y una empresa institucionalizada.
Vysokolán dejó una reflexión que resume el espíritu de su consejo:
“A veces lo barato sale caro. Invertir en asesoría jurídica y financiera puede parecer un gasto, pero es lo que garantiza que la empresa familiar sobreviva por generaciones”.
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