Profesionalizando la empresa familiar

(Por Federico Silva de  Ehreke Business Attorney) Todo fundador de una empresa familiar tarde o temprano enfrentará lo inevitable: delegar el control para que su legado continúe. Ello no debe ser una experiencia traumática, si avanza con tiempo, progresiva y adecuadamente asistido.

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Para quien empezó con un pequeño negocio familiar que a fuerza de años de trabajo, sangre, sudor y lágrimas hoy es una empresa exitosa, la misma es su pasión, su orgullo, su creación. Siente amor por ésta, casi tanto como hacia un hijo.

Ahora, todo fundador de una empresa familiar tarde o temprano enfrentará una pregunta inevitable: ¿Cómo nuestra forma de trabajar evolucionará para estar a la altura de los desafíos de administrar una pujante empresa con un enorme potencial para seguir creciendo?

Típicamente, los expertos suelen afirmar que la respuesta es “profesionalizarse”, significando que deben emular las estructuras, gobernanza, sistemas y procesos de una empresa moderna. Sin embargo, en muchos casos este enfoque de la profesionalización puede destruir aquello que en primer lugar hizo especial a su empresa familiar. Además, con la profesionalización, el fundador justificadamente suele temer perder el control de un negocio que es parte de su misma identidad. Ahora, ello no tiene por qué ser así, ni constituir una experiencia traumática. El secreto está en avanzar con tiempo, progresiva y adecuadamente asistidos. Aquí le damos tres pasos para enfrentar adecuadamente la profesionalización de su empresa familiar.

Definir el rol de la familia

Primero, los integrantes de la familia empresaria deben acordar la necesidad de profesionalizar la empresa y tener bien clara la visión de su futuro. En este marco es necesario alinear las aspiraciones de los integrantes de la familia empresaria, tanto en relación al negocio como hacia cada uno de ellos mismos.

Así, es fundamental definir el rol de cada generación de la familia empresaria. A los fundadores y otros integrantes mayores de la familia empresaria suele costarles dar un paso al costado en un negocio que siempre fue el foco central de su vida y su identidad. Además, por su experiencia y conocimientos, el involucramiento continuo de las generaciones mayores en el proceso de transición adecuadamente manejado puede ser beneficioso. Por tanto, en vez de simplemente dejar de lado a la generación senior, la empresa debe identificar vías para aprovechar su experiencia y sabiduría.

Para los miembros de la familia más jóvenes, el desafío está en aumentar su involucramiento en las formas más apropiadas teniendo en cuenta sus capacidades y presteza para el liderazgo. Por ejemplo, en una empresa de confecciones donde sus originales diseños fueron el motor del éxito, el fundador puede paulatinamente volver a involucrarse en temas de diseño, que siempre fueron su pasión, para ir delegando los temas del día a día de la administración de la empresa en manos de sus sucesores, o de directores o gerentes no familiares.

Además, para definir claramente su rol, la familia debe identificar aquellas fuentes que propulsaron el éxito y la distintividad de la empresa familiar. Hecho ello hay que definir qué elementos de dicha distintividad deben retenerse para garantizar una competitividad continuada. Por ejemplo, la habilidad y el instinto de una familia empresaria para en un determinado momento haber comprado y vendido ciertos activos clave, como inmuebles o maquinarias, lo cual le reportó una ganancia significativa, no debe perderse en el proceso de profesionalización.

Fortalecer la gobernanza

En general, la gobernanza en la empresa familiar debe encararse desde tres niveles: la familia; el directorio; y el comité ejecutivo, cuya estructura debe ser clara y recíprocamente consistente.

La familia: Esta debe decidir cómo será gobernada y cómo manejará su relacionamiento con la empresa. Este proceso puede iniciar con un protocolo familiar fijando reglas claras en temas como: el ingreso de familiares a la empresa; si los cónyuges, familiares políticos y familiares lejanos podrán participar de la misma; los lineamientos generales respecto a la incidencia de la familia sobre el directorio; y trazando los lineamientos para la remuneración de los familiares que colaboran con la empresa, ya sea cómo socios, directores, empleados, proveedores o de cualquier otra forma. El protocolo también suele involucrar los planes de la familia para la continuidad de la empresa y sentar las bases para la transición generacional. Constituye la fundación para articular la cultura y los valores de la familia y la empresa, para luego poner en práctica los lineamientos acordados en el mismo en el proceso de institucionalización. A su vez, suele ser útil crear un consejo de familia donde tratar los temas relacionados con las relaciones entre la familia y el negocio, tanto como con los valores y objetivos de la familia en relación con el mismo, e ir capacitando a los miembros más jóvenes de la familia que colaborarán con la empresa.

El directorio: A medida que la empresa crece y se plantean nuevos negocios y rubros, la dirección excesivamente centralizada y personificada en el fundador se debilita y empiezan a aparecer grietas y vacíos. Esto puede evitarse primero estableciendo claramente en el protocolo la incidencia de la familia en el directorio, para luego ir incorporando uno o más directores independientes y técnicos capaces de coadyuvar adecuadamente en la toma de decisiones estratégicas con su capacidad. Esto puede ayudar no solo al fundador en la dirección del negocio, sino también a formar a las siguientes generaciones en los cargos de dirección.

El comité ejecutivo: Por las peculiares características de la empresa familiar, donde coexisten familia, empresa y propiedad, es necesario sentar claramente el rol del equipo que liderará la empresa y su proceso de toma de decisiones. El mismo puede estar apoyado por un comité ejecutivo que actúe como mentor del directorio. Una suerte de foro de asesoramiento y acompañamiento para los directores, sin llegar a interferir en sus funciones ejecutivas.

Fortalecer la empresa

Por último, la profesionalización de la empresa familiar requiere fortalecer ciertos elementos críticos de la misma, como el liderazgo, la estructura organizacional y el control. Así, la familia debe decidir quién liderará la empresa, formar un equipo de liderazgo y preestablecer que se espera del mismo, para progresivamente ir pasándole el control. En cuanto a la estructura organizacional, la misma debe ser adecuada para apoyar los planes de crecimiento de la empresa, y tener en cuenta tanto su cultura como su historia. Sus lineamientos deben trazarse claramente y comunicarse a todos los colaboradores. En cuanto al control, los lideres e integrantes de una familia empresaria tienden a estar más predispuestos a renunciar a cierta participación en el negocio si sienten que seguirán teniendo visibilidad o incluso control sobre el giro empresarial. Fuertes sistemas de control a favor de los accionistas, que a su vez les brinden amplia información sobre el desarrollo del giro de la empresa incrementan la confianza para ceder el control.

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