¿Cuál fue el primer desafío que encontró al convertirse en CEO?
Llevar un apellido que ya tiene historia propia. Cuando una asume la conducción de una empresa que fundó su abuelo en 1956 y que después condujo su padre, sabe que no llega a un lugar vacío. Detrás hay setenta años de trabajo, de clientes, de decisiones y de nombres, y eso pesa. Sería falso decir que no se siente la presión. Con el tiempo entendí que el desafío no era estar a la altura de esa historia, sino hacerla avanzar. Recibir una empresa con trayectoria no significa custodiarla como si fuera una pieza de museo. Lo primero que tuve que hacer fue comprenderla a fondo. Necesitaba entender por qué se hacían las cosas de determinada manera, qué seguía teniendo sentido y qué se mantenía solamente por costumbre. Recién después pude empezar a poner mi propia impronta, a sumar lo que yo había aprendido y a soltar lo que ya había cumplido su ciclo.
¿Qué es fundamental para liderar un equipo?
La capacidad de escuchar. La formación y el conocimiento técnico son importantes, por supuesto, y no los subestimo. Pero ningún equipo avanza si no se siente escuchado y acompañado por quien lo conduce. Durante mucho tiempo se entendió el liderazgo desde la verticalidad, con un jefe que decide y ordena y al que no se le discute. Ese modelo quedó atrás, y está bien que así sea. Hoy creo en un liderazgo accesible. Cualquier colaborador tiene que saber que puede acercarse, golpear la puerta y plantear un problema, una idea o un desacuerdo sin temor. Esa confianza no se decreta. Se construye todos los días, en las conversaciones pequeñas y en la manera en que una responde cuando le traen una mala noticia.
¿Qué es lo primordial para mantener a un equipo motivado?
El reconocimiento y la confianza. Lo digo también como autocrítica, porque quien lidera tiende a querer estar en todo. Quiere revisar cada detalle, acompañar de más y, a veces, hasta hacer el trabajo por su cuenta. Eso nace de la responsabilidad, pero si no se administra bien termina transmitiendo desconfianza. Aprendí que una de las cosas más valiosas que se le puede dar a un profesional es la confianza en su criterio. Eso significa creer en su capacidad y en su aporte, aun cuando su propuesta desafía lo que una piensa o va en una dirección distinta a la que hubiera elegido. Ahí hay que dejar el ego a un lado, pensar en frío y tomar la mejor decisión con objetividad, venga la idea de donde venga.
¿Cuál es la filosofía de trabajo que le gustaría transmitir?
Me gustaría que cada persona que trabaja con nosotros sienta que la empresa es un lugar donde puede crecer. Soy realista. El mercado laboral paraguayo tiene una rotación alta, y eso es algo que ninguna empresa puede ignorar ni controlar del todo. La gente se mueve y busca nuevas oportunidades, y es legítimo que lo haga. Lo que sí depende de nosotros es lo que ofrecemos mientras esa persona está aquí. Quiero que cada colaborador entienda que su trabajo forma parte de algo más grande. Y quiero que sienta que acá puede aprender, ampliar su conocimiento y ganar capacidades que le sirvan toda la vida, se quede con nosotros o no.
¿Cuál debe ser el enfoque en una estrategia comercial y qué se debe evitar?
Diversificar, pero con criterio. Hay que saber cuándo es momento de expandirse y cuándo conviene concentrarse en lo que una hace mejor. Las dos son decisiones estratégicas, y equivocarse en cualquiera de ellas tiene un costo. La historia del Grupo Benítez lo explica bien. Durante décadas, Estudio Benítez, empresa matriz del grupo, fabricó lo que otros concebían: el cliente llegaba con la idea resuelta y nosotros la convertíamos en algo físico. Con los años, los tiempos se acortaron y coordinar a varios proveedores para una misma campaña se volvió una fuente de demoras y de piezas que no hablaban el mismo idioma. Ahí vimos una necesidad concreta. Hacía falta un solo interlocutor que acompañara a la marca desde la idea hasta su presencia física y su difusión. Así nacieron Lunabe, Stand Studio y 321 Films. No intentamos ser otra cosa. Extendimos lo que ya sabíamos hacer hacia las etapas anteriores y posteriores a la fabricación. Ahí vimos una necesidad concreta: un solo interlocutor capaz de acompañar a la marca desde la idea hasta su presencia física y su difusión. Así fueron surgiendo las otras unidades del grupo. Lunabe se ocupa de la estrategia y la creatividad, Stand Studio de los espacios y las experiencias de marca, y 321 Films de la producción audiovisual.
¿Qué momento de su vida marcó un aprendizaje importante en su carrera?
Hubo un antes y un después en 2019. Atravesé una pérdida personal muy grande, de esas que te sacuden por completo y te obligan a mirar tu vida con otros ojos. No voy a decir que el dolor enseña por sí solo, porque no es así. Pero ese golpe movió algo en mí. Me despertó una inconformidad que tal vez tenía dormida, una incomodidad muy fuerte frente a la sensación de estar quieta, de dejar pasar el tiempo, de conformarme con lo que estaba bien, pero podía ser mejor. A partir de ahí empecé a emprender, a estudiar nuevas carreras, a buscar. Entendí que el tiempo no se puede dar por garantizado y que quedarse estancada también es una decisión.
¿Cuál considera que es su mayor fortaleza y debilidad?
Mi mayor fortaleza, por lejos, es la organización. Me ordena la cabeza tener claro qué hay que hacer, quién lo hace, en qué tiempo y con qué recursos. En un grupo con varias unidades y muchas personas trabajando en paralelo, esa capacidad es lo que permite que las cosas lleguen a tiempo y bien hechas. Mi debilidad es que tengo poco miedo al miedo, y eso a veces me vuelve impulsiva. Tiene su lado bueno, porque me permite decidir y avanzar cuando otros dudan. Pero también sé que no todas las decisiones deberían tomarse a la velocidad con la que yo quisiera tomarlas.
¿Con qué tecnología se lleva mejor y cuál le da pelea?
Entiendo la tecnología como una herramienta, nunca como un fin en sí mismo. Y las herramientas cambian. En esta industria lo vemos todo el tiempo. Por eso prefiero hablar de curiosidad. Soy muy curiosa. Investigo, pregunto, busco lo último que aparece y me pregunto si nos puede servir para trabajar mejor. Con la inteligencia artificial, por ejemplo, me falta aprender muchísimo, y lo digo sin problema. Pero no lo vivo como una pelea, sino como algo nuevo que hay que entender antes de decidir cómo incorporarlo. No sé si hay una tecnología con la que me lleve especialmente bien. Sí sé que no le tengo miedo a ninguna.
¿Un libro o podcast que todo ejecutivo debería leer o escuchar?
Meditations in an Emergency, de Frank O’Hara. Es un libro de poemas publicado en Nueva York a fines de los años cincuenta, más o menos en la misma época en que mi abuelo abría su primer taller en Asunción. Lo recomiendo porque la poesía entrena algo que en la vida empresarial solemos perder: la atención. O’Hara escribe en medio del ruido de una gran ciudad, entre la urgencia y lo cotidiano, y aun así logra detenerse a mirar. Quien conduce una empresa vive muchas veces en estado de emergencia. Leer poesía ayuda a no perder la sensibilidad ni la claridad cuando todo va demasiado rápido. En cuanto al podcast, recomendaría How I Built This, de Guy Raz. Son conversaciones con fundadores de empresas de todos los tamaños que cuentan cómo empezaron y, sobre todo, cómo atravesaron los momentos en que todo pudo salir mal. Es un buen recordatorio de que ninguna empresa tiene una historia lineal y de que detrás de cada marca hay decisiones, dudas y personas.
¿Cómo describiría la situación actual de su rubro?
Es un rubro muy competitivo, y cada vez más. Hay una sobreoferta enorme, con muchos actores, muchas propuestas y una presión constante por producir más rápido y más barato. A eso se suma una saturación de contenido hecho a la ligera, pensado para salir del paso y no para durar. La pregunta que nos hacemos todos los días es cómo competir en ese escenario sin resignar la calidad de lo que entregamos y sin quedarnos atrás en el ritmo que el mercado exige. Las dos cosas son reales. El cliente necesita velocidad y, al mismo tiempo, necesita que lo que recibe esté bien hecho. Nuestra respuesta es que la velocidad tiene que venir de organizarse mejor, no de recortar calidad. Eso significa procesos claros, planificación, tecnología al servicio de la producción y un equipo que sabe exactamente dónde se puede ganar tiempo y dónde no se negocia nada.
¿Cómo se relaciona con la IA y cómo cree que impactará en su rubro?
Está muy ligado a lo anterior. A primera vista, la proliferación de contenido generado con inteligencia artificial parece una amenaza, sobre todo para quienes trabajan en áreas creativas, y entiendo esa preocupación. Pero yo lo veo como una oportunidad única, casi como un nuevo renacimiento. Cuando producir algo correcto se vuelve fácil y abundante, lo verdaderamente original pasa a ser escaso, y lo escaso se valora. Nunca como ahora la calidad, la autenticidad y el criterio humano van a ser tan apreciados. En el Grupo Benítez el impacto es distinto en cada área. En Estudio Benítez, nuestra empresa matriz, que se dedica a la producción y fabricación industrial, la IA no representa una amenaza real. Puede ayudarnos a diseñar, planificar y responder más rápido, pero un producto físico sigue necesitando materiales, máquinas y manos que sepan trabajarlos. Eso no se genera con una orden escrita en una pantalla. Lo mismo pasa con Stand Studio. Pero en las unidades creativas, como Lunabe y 321 Films, donde trabajamos la estrategia y la creatividad, es donde más se siente el cambio. La IA puede resolver tareas operativas y abrir caminos, y la usamos. Pero lo que el cliente valora cada vez más es la idea con criterio, la que conoce su marca, su público y su contexto, y esa idea sigue naciendo de personas. La incorporamos como herramienta, pero el criterio no lo vamos a delegar nunca.
Tu opinión enriquece este artículo: