Por Andrew Hill
Siempre hay una parte del mundo de los estudios de gestión, donde, citando la película ‘La gran aventura Lego’, todo es excelente. Lego en sí fue ese lugar hasta esta semana.
El fabricante de los omnipresentes bloquecitos de colores anunció que había perdido inesperadamente una parte de sus ingresos detrás del sofá — alrededor de 5 por ciento en el primer semestre — y tendría que despedir a 1,400 de sus 18,200 empleados.
"Es una gran pérdida", fue el veredicto de Jorgen Vig Knudstorp, actual presidente ejecutivo y ex director ejecutivo hasta el final del año pasado. El Sr. Knudstorp admite que él tiene parte de la culpa por el reciente tropiezo de Lego, al igual que se llevó gran parte del crédito por la espectacular recuperación del fabricante de juguetes desde el momento en que estuvo prácticamente en la quiebra en el año 2003.
En ese momento, los analistas elogiaron la recuperación de Lego como un modelo para el éxito. Como juguetones niños de seis años, los profesores buscaron en la bolsa grande de bloquecitos y publicaron artículos sobre cómo Lego aprovechó las sinergias entre fabricantes y usuarios, cómo cruzó las barreras organizativas, cómo se relacionó con los clientes, o cómo desarrolló "capacidades empresariales para el liderazgo digital".
Veo muchos libros de negocios. Lego es la nueva entrada de índice favorita en los libros de instrucción administrativa, sólo por detrás de compañías de la talla de Apple y Facebook. Podría ser necesario que mucho de ese análisis sea ahora desarmado y colocado nuevamente en la caja.
A finales de la década de 1990 y principios de la de 2000, lo mismo le sucedió a otro campeón nórdico, Nokia. Su cambio de rumbo llenó las estanterías del mundo académico con brillantes apreciaciones, antes de que la compañía finlandesa fabricante de teléfonos finalmente sucumbiera a la complacencia.
Este sesgo hacia el estudio del éxito es inevitable. Por una parte, se vende mejor que el fracaso. El autor especializado en temas empresariales Jim Collins me dijo a comienzos de este año que ‘How The Mighty Fall’ (Cómo los poderosos caen), su estudio de compañías en quiebra, era su libro favorito, pero está lejos de ser su mayor éxito. Ése sería probablemente ‘Built to Last’ (Construido para durar) o ‘Empresas que sobresalen’, ambos estudios de compañías exitosas. Otra razón para el sesgo del éxito es que las compañías prósperas están naturalmente más dispuestas que las que tienen dificultades a dejar que los profesores entrometidos estudien sus capacidades de gestión.
Ese sesgo es malo para los negocios en general. Supone, erróneamente, que los campeones seguirán venciendo a los retadores indefinidamente. Puede incluso promover malos hábitos como si fueran las mejores prácticas. Y apoya a los altos ejecutivos quienes inevitablemente llegan a sentir que sus habilidades de liderazgo son la principal razón por la que los estudios de sus compañías encabezan las listas de éxitos.
El Sr. Knudstorp no parece estar en esta última categoría. Parece ser un líder sensato, quien al hacer las cosas correctas — conteniendo las pérdidas, enfocándose en el efectivo, simplificando la estructura de Lego y revitalizando su propósito — logró, junto con sus colegas, sacar el fabricante de juguetes de una caída en picada hace 14 años. En una entrevista con el FT cuando renunció como jefe ejecutivo el año pasado, incluso anticipó los problemas actuales, sobre todo la burocracia y la complejidad que enredan a las compañías conforme se expanden.
Los estudios de éxitos resultan criticados a menudo por no haber detectado la inevitable caída de sus objetos de estudio. Una defensa legítima es que todavía es rentable examinar las técnicas de formación de atletas de élite, aunque más tarde pierdan sus récords mundiales. Por ahora, Lego sigue siendo el fabricante de juguetes más rentable del mundo; claramente una proeza loable que vale la pena analizar. Pero si el fabricante de juguetes alguna vez cae en la trampa de pensar que ha alcanzado el estado de perfecta felicidad ridiculizado en la película ‘La gran aventura Lego’, sus gerentes deben prepararse: probablemente enfrentarán el cambio inevitable de la excelencia a la normalidad.
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