Carlos Giménez: “Dentro de una empresa familiar, hay algo fundamental: El verdadero valor son las personas que trabajan en ella”

Alberdin cuenta actualmente con tres locales propios y dos franquicias. La estructura de la empresa combina continuidad familiar y renovación generacional: opera con un directorio integrado por miembros de la segunda y tercera generación, mientras que Carlos lidera la gestión diaria como gerente general. A su vez, la cuarta generación ya comenzó a integrarse a la compañía, fortaleciendo el proceso de recambio y proyección a largo plazo.

En términos operativos, la organización se divide en dos grandes canales. Por un lado, la producción y comercialización de sus productos en locales propios; y por otro, el canal mayorista, que abastece a supermercados, estaciones de servicio, restaurantes, hoteles y otros puntos de venta.

¿Cómo empezó su carrera empresarial?

En lo personal, me incorporé a la empresa en 1998, una vez terminada la facultad. Comencé trabajando en el área de informática, implementando un sistema informático que abarcó el depósito y la producción. A partir de ahí, fui involucrándome progresivamente en distintas áreas del negocio, conociendo la operación desde adentro.

En ese momento no existía la figura de gerente general. La conducción estaba en manos de mi mamá y mis tíos, cada uno como director. Con el crecimiento de la empresa, surgió la necesidad de contar con alguien que actuara como nexo entre los dueños y los colaboradores, y ese rol se fue consolidando con el tiempo.

Impulsar la informatización del negocio: ¿qué impacto tuvo ese proceso?

Sí, comenzamos en esos años con la incorporación de herramientas informáticas, y hoy ese proceso está completamente consolidado. Actualmente, el 100% de nuestras decisiones se toman en base a datos. Trabajamos con sistemas de análisis interno, herramientas como Power BI y también con datos externos del mercado.

Hoy ya no alcanza con hacer un buen producto. Es fundamental saber quién te compra, dónde te compra, qué te compra y en qué horario lo hace. Ese enfoque basado en datos es, sin dudas, una de las principales innovaciones que trajo mi generación a la empresa.

Incluso hoy ya estamos trabajando con mi sobrino, que representa a la cuarta generación de Alberdin, y mantenemos la misma lógica: decisiones basadas en datos del mercado.

¿Qué obstáculos encontró para desarrollarse como empresario?

Desde lo personal, creo que uno de los principales desafíos en una empresa familiar es lograr que no te vean solo como “el hijo del dueño”, sino que te respeten y te valoren por tu aporte profesional. Ganarse ese lugar no es automático; es algo que se construye con trabajo, compromiso y resultados.

En mi caso, me ayudó mucho el clima interno de Alberdin. La empresa funciona como una familia, donde no hay barreras rígidas de jerarquía. Acá, por ejemplo, el último colaborador puede hablar directamente con el dueño. Hay un ambiente de confianza muy fuerte, y eso es algo que buscamos mantener hasta hoy.

Uno de los pilares que creemos que nos lleva adelante es el trato que tenemos con nuestra gente interna para que eso se transforme en una buena atención al cliente.

¿Cómo logran mantener esa cercanía y ese ambiente familiar dentro de la empresa?

Una de las cosas que siempre nos inculcó mi abuelo fue el diálogo. Acá nadie puede decir que los problemas no se hablan. Después, que la decisión final te guste o no, ya es otra cosa, pero sentarnos a conversar, escuchar y poner cada uno su punto de vista siempre está. Y la verdad es que eso lleva tiempo.

Muchas veces uno se sienta a hablar por algo puntual, como que alguien llegó tarde, y la charla termina derivando en problemas personales, familiares o situaciones difíciles en la casa. Ahí uno también cumple un rol casi de psicólogo, pero es importante, porque hace que la gente se sienta contenida y comprometida con la empresa.

Nosotros no siempre podemos solucionar los problemas personales, eso está claro. Cuando alguien tiene una dificultad, el propio equipo se organiza: hacen colectas, juntan dinero para ayudar a un familiar. Ese tipo de gestos hoy valen muchísimo.

De esa experiencia también nace una propuesta que refleja lo que somos como marca: las pastas solidarias. Es una solución pensada para quienes necesitan recaudar fondos. Nosotros ofrecemos un servicio completo, con un precio fijo y accesible: preparamos y entregamos los platos, o incluso servimos en el lugar. La gente se encarga de vender las adhesiones y nosotros cumplimos con todo lo demás.

Eso transmite exactamente lo que queremos como marca: estar presentes, acompañar y apoyar. Queremos que la gente sienta que Alberdin siempre va a estar ahí.

¿Cuál considera que es su mayor éxito como empresario?

Creo que una de las cosas que logramos dentro de Alberdin es mantener la tradición, sostener lo que es la empresa en relación con nuestros empleados y también con la calidad del producto.

¿Qué consejo le hubiera gustado recibir cuando estaba iniciando su carrera empresarial y se lo daría a otro empresario ahora?

Dentro de una empresa familiar, para mí hay algo fundamental: entender que el empleado es un aliado. No está solo para recibir órdenes. El verdadero valor de una empresa son las personas que trabajan en ella.

Siempre creí que hay que sentarse a escuchar y a hablar. Tal vez alguien viene a pedir un aumento y no siempre se puede dar, pero escuchar ya es una forma de ayudar. Muchas veces el problema no es tan grande como parece, y el simple hecho de sentirse escuchado cambia todo.

Nosotros siempre mantuvimos esa cultura. La gente que se va de la empresa sabe que, si algún día quiere volver, las puertas están abiertas. Eso genera un vínculo distinto, más humano.

A veces se da esa sensación de que el dueño está en contra del empleado, o que el empleado cree que el dueño solo quiere beneficiarse. Y no es así. Esto es un equipo, un conjunto que tiene que funcionar bien para poder atender bien al cliente. Cuando eso no pasa, se nota enseguida: el cliente lo percibe y se va.

En nuestro caso, muchas veces nos preguntan cómo hacemos para mantener siempre el mismo sabor, la misma calidad. Y la respuesta es simple: manteniendo motivado al equipo. No controlamos cada gramo de sal, no trabajamos desde la desconfianza. Trabajamos desde el compromiso. Cuando la gente está motivada, pone atención en cada detalle y el producto llega bien al cliente.

¿Cuál es su recomendación para mantener a su equipo motivado?

Para mí, la clave es la sinceridad. En la empresa nos tocó atravesar momentos difíciles, y nunca escondimos la realidad. La motivación no es solo algo lindo o positivo; a veces también es dura. Es motivarse para salir adelante cuando las cosas no están fáciles. Yo creo que siempre hay alguna forma de hacerlo, no existe lo imposible.

También trabajamos mucho el tema del error. Nosotros no vivimos con miedo a equivocarnos. Yo no le puedo garantizar a un cliente que nunca va a haber una falla, pero sí le puedo garantizar que siempre vamos a responder. Si una empanada llega quemada, la cambiamos. Lo mismo puertas adentro.

Acá es peor ocultar un error que cometerlo, el error se puede corregir. Por eso fomentamos un ambiente donde equivocarse no sea un pecado, sino parte del aprendizaje. Esa transparencia genera confianza, y la confianza, al final, es una de las mayores formas de motivación.

¿Es el Estado un aliado o un problema para el empresario? ¿Qué le reclamaría?

Yo hoy veo al Estado como un actor bastante predecible, y eso para el empresario es clave. No se cambian los impuestos de un día para otro ni las reglas del juego de manera sorpresiva, y eso da cierta tranquilidad para planificar.

Claro que existen fricciones. A veces el Gobierno toma decisiones más bien populistas, como la proliferación de feriados, que para algunos sectores puede ser complicado. En nuestro caso, que somos gastronomía, no podemos darnos el lujo de cerrar. Si hay que trabajar un feriado, se trabaja, pagando lo que corresponde, porque nuestros clientes quieren comer y eso también lo entienden los empleados. Al final, es el cliente quien sostiene el negocio.

Nosotros siempre estuvimos dentro de la ley, y cuando las reglas son claras, uno se adapta. Hoy ya no es viable cerrar un domingo o un feriado en este rubro.

Si tuviera que reclamar algo, sería mejorar la calidad del gasto público. Creo que el Estado debería apuntar a reducir el peso del empleo público y destinar más recursos a inversión: caminos, hospitales, infraestructura. No tanto a salarios, sino a obras que generen desarrollo. Ese sería, para mí, el principal punto a corregir.

¿Qué bondades y defectos tiene el empresario paraguayo?

Yo creo que el empresario paraguayo está en plena evolución. Se nota claramente una nueva generación que mira el negocio con otros ojos. Antes, el empresario era mucho más cerrado, más reacio a mostrar números, muy cuidadoso —a veces en exceso— y siempre buscando sacar una ventaja individual.

Hoy eso está cambiando. Hay una mayor comprensión de que compartir información también genera eficiencia. Entender que, incluso con la competencia, se pueden reducir costos juntos. Si entre varios compartimos ciertos datos básicos, por ejemplo, nos ahorramos estudios de mercado costosos y tomamos mejores decisiones.

Además, la tecnología aceleró ese proceso. Hoy la información ya es prácticamente pública, los datos circulan, y el empresario entiende que esconderse ya no es una estrategia viable.

El empresario actual ¿debe tener alguna formación profesional relacionada con el mundo de los negocios?

Yo creo que la capacitación es importante, pero no es todo. Para mí, la universidad nunca va a reemplazar la experiencia del trabajo real. Te da una base, te ordena la cabeza, pero el verdadero aprendizaje está en el día a día del negocio.

Hoy además hay otro factor clave: las ganas de aprender y la curiosidad. Con la tecnología actual, uno puede aprender casi cualquier cosa. Un tutorial de YouTube te enseña desde cómo funciona un sistema hasta cómo resolver problemas técnicos. El acceso al conocimiento ya no es una barrera.

Y ahí entra otro punto fundamental: la inteligencia artificial. Hoy, si tu único valor es hacer un buen Excel, eso ya no alcanza. La diferencia no está en hacer el Excel, sino en interpretarlo, en entender qué dicen los datos y cómo tomar decisiones a partir de eso. Ahí está la verdadera ventaja de la inteligencia humana frente a la artificial.

¿Cómo lidia con el estrés que produce la actividad empresarial?

Para mí es clave tener espacios de ocio y aprender a desconectarse. No es sano estar todo el día pensando únicamente en el trabajo. Por eso también incentivamos mucho a nuestros empleados a que cada uno encuentre su propio espacio de escape, ya sea con la familia, los amigos o alguna actividad personal.

Yo siempre manejo el estrés con una idea muy clara: si el problema tiene solución, se soluciona; y si no está en mis manos, entonces no es un problema. Hay cosas que simplemente no dependen de uno.

En el día a día pasan muchas cosas: un camión se descompone, una entrega se tiene que reagendar, un producto se acaba y hay que decírselo al cliente. Son situaciones normales. Lo importante es enfrentarlas de frente y buscar la mejor salida posible.

Para mí, realmente, no hay nada que sea insolucionable, y cuando algo ya escapa a mis posibilidades, también hay que saber aceptarlo y seguir.