Por John Gapper
A Mark Fields le gustaba decir que la Ford Motor Company necesitaba mantener "un pie en el presente y un pie en el futuro". El Sr. Fields perdió su ‘paso’ completamente esta semana y fue despedido como director ejecutivo de Ford.
El hombre elegido para ocupar su lugar es Jim Hackett, el ex director ejecutivo de Steelcase, la compañía de muebles de oficina del Medio Oeste estadounidense que es, en ingresos, una cincuentava parte del tamaño de Ford. El Sr. Hackett ganó su reputación por haber remodelado a Steelcase, posteriormente liderando temporalmente el malogrado programa de atletismo de la Universidad de Michigan y hábilmente reclutando a un entrenador estrella para el equipo de fútbol de los Wolverines.
Por lo tanto, el Sr. Hackett es bien conocido en Michigan. Si su talento será suficiente para hacerle justicia a la confiada declaración de Henry Ford en 1925 de que su compañía epónima era "grande en alcance así como grande en propósito", habiéndose "atrevido a intentar lo no intentado con éxito conspicuo", es otro asunto.
El primer obstáculo es trabajar bajo Bill Ford, descendiente de la familia y presidente de Ford, quien ha pasado por cuatro líderes en 16 años. A Jacques Nasser lo despidieron en 2001, y posteriormente el Sr. Ford dimitió como director ejecutivo en 2006 para darle paso a Alan Mulally, quien produjo "Una sola Ford" de sus divisiones operativas rivales.
El Sr. Fields, un veterano con 28 años de experiencia dentro de la cultura jerárquica y con frecuencia cerrada de Ford, asumió el control en 2014 y ha durado tres años, aproximadamente el tiempo del ciclo necesario para diseñar, construir y vender un nuevo modelo de automóvil. Él intentó ser eficiente en gestionar las operaciones de Ford y ser visionario acerca de la nueva tecnología, pero terminó confundiendo y alienando a los accionistas.
Puede que al Sr. Hackett le vaya mejor, pero tengo el presentimiento de que el problema esencial no es el Sr. Fields sino Ford. Esto se debe en parte a que el Sr. Ford — enfrentando un desafío global y multidimensional a los modelos de negocio de los fabricantes de automóviles estadounidenses — recurrió a un empresario local de Michigan. Pero también se debe a que la tarea es extremadamente difícil, y puede que sea imposible.
La situación del Sr. Hackett representa una severa versión de la dificultad que enfrentan los jefes de un sinnúmero de grandes empresas. El crecimiento de la industria que conocen está bajo una presión proveniente de rivales más pequeños y de nuevos competidores. Mientras tanto, se enfrentan a la disrupción causada por nueva tecnología que pudiera transformar la forma en que los productos y los servicios se diseñan y se suministran, y que pudiera marginar a las empresas mismas.
Las tres grandes compañías automotrices de Detroit — General Motors (GM), Ford y Fiat Chrysler — han sido incesantemente presionadas por los rivales asiáticos en su mercado doméstico; la cuota de mercado de Ford en EEUU se ha reducido a la mitad desde 1970 alcanzando un 15 por ciento. Es sólo la mitad de eso, de nuevo, a nivel mundial, y GM reaccionó en marzo retirándose de Europa, vendiendo sus operaciones de Opel y de Vauxhall al Grupo PSA.
Esto sería en sí suficiente para abordar, pero los fabricantes de automóviles se enfrentan simultáneamente a oleadas de disrupción ocasionadas por la nueva tecnología, incluyendo los automóviles eléctricos fabricados por rivales como Tesla; los vehículos sin conductor desarrollados por gigantes de Silicon Valley como Alphabet; y los servicios de movilidad a pedido de Uber y otras compañías similares.
Los fabricantes solían dominar el fondo de utilidades de la industria, estando los proveedores de las piezas y los distribuidores bajo su control. Eso está en peligro: los proveedores de dispositivos electrónicos y de software puede que tomen la mayor parte del valor, reduciendo a las tres grandes compañías automotrices a ser no más que ensambladores externalizados.
Bain & Company, la consultora de gestión, tiene un modelo para lo que llama la empresa del futuro: una compañía que se enfrenta a trastornos. La consultora argumenta que los líderes de esas compañías deben mantener el "motor uno", el negocio central tradicional, funcionando sin problemas. Al mismo tiempo, deben liberar capital para invertir en el "motor dos", el área de crecimiento.
El Sr. Fields, con su declaración de plantar los pies de Ford tanto en el presente como en el futuro, dio la impresión de haber entendido los consejos de Bain pero no de saber cómo hacerlos funcionar en la práctica. Parecía como si se le estuviera halando en un sinfín de direcciones, desde fortalecer las ventas de la rentable camioneta F-150 hasta lanzar un rival del Chevrolet Bolt, el automóvil eléctrico de GM.
El Sr. Ford presentó debidamente al Sr. Hackett el lunes diciendo que "él no es sólo un futurista, es un muy buen ejecutivo operativo".
Ford evidentemente tiene que tomar algunas decisiones difíciles, tal y como lo ha hecho GM al retirarse de Europa y de India. Ya no es factible que una empresa luche en todos los frentes a la misma vez. "Ser un actor global en todas partes mientras se intenta invertir en el futuro no tiene sentido", comentó Paul Ingrassia, del Revs Institute en Florida, quien es un autor de libros sobre los fabricantes de automóviles de Detroit.
Pero existen preguntas más profundas acerca de su estructura y de su liderazgo. Ante un dilema similar en 2015, Larry Page convirtió a Sundar Pichai en director ejecutivo de Google mientras él tomó las riendas del "motor dos" como director ejecutivo de Alphabet, su entidad matriz. El Sr. Page determinó que ser un director ejecutivo y un inversionista en el futuro era demasiado.
La reorganización de Ford les asigna responsabilidades superpuestas al Sr. Hackett y al Sr. Ford, encabezando un equipo de 20 experimentados ejecutivos cuya edad combinada en 2016 era de 1,096 años. En términos futbolísticos, es un banquillo lleno de jugadores experimentados que saben cómo jugar un solo juego.
El Sr. Hackett todavía no ha enfrentado todos los retos de Ford, pero algunos trabajos son demasiado grandes para cualquier persona.
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