Por Andrew Hill
Capacidad para resolver problemas, creatividad, curiosidad intelectual, energía e, inevitablemente, "pasión": éstas son algunas de las cualidades buscadas por los más prestigiosos bufetes de abogados, firmas de consultores, contadores y bancos de inversión del mundo. Notablemente ausente de tal lista: la inseguridad.
Sin embargo, cuando les indicas a los profesionales que “la combinación de motivación e inseguridad” es una característica de su tribu, ellos asienten con una risita nerviosa. A final de cuentas es la verdadera esencia de lo que sus líderes están buscando y lo que fomentan entre sus empleados; y esos mismos líderes a menudo también poseen esa misma característica.
"La mayoría de los empleados que sobresalen con respecto a crear buenas relaciones con los clientes de nuestra firma son inseguros. Están tan dedicados a lograr que sus clientes se sientan bien que trabajan horas extras", dice el presidente de una consultora. "Los socios están ganando más de £800,000 al año y el profesional promedio aquí está pensando, ‘Yo no valgo esa cantidad'", dice el socio gerente de un bufete de abogados. "Todos tendemos a ser individuos tan inseguros que estamos asustados todo el tiempo", dice otro abogado de alto nivel.
Cuando especulé hace unos años acerca de la inseguridad con algunos miembros de Davos, varios directores ejecutivos confesaron que la descripción resonaba con sus propios lapsos ocasionales de confianza en sí mismos. Es probable que encuentres más de unos pocos individuos inseguros en los medios de comunicación, desde la BBC hasta el Financial Times. Y la mayoría de las organizaciones preferirían emplear a los perfeccionistas ansiosos y hambrientos de alabanza que a individuos contentos que rinden menos.
Las empresas de servicios profesionales, sin embargo, han alcanzado una posición dominante en la explotación de estos individuos ambiciosos y aprensivos, y en las consecuencias tóxicas que resultan de hacerlo.
Laura Empson, de la Escuela de Negocios Cass y autora de ‘Leading Professionals’ (de la que se extraen estas citas), cita a un director de recursos humanos que hizo todo lo posible por contratar a profesionales inseguros y motivados para una importante firma de contabilidad. La profesora Empson sugirió que era "como un traficante de drogas, buscando deliberadamente a personas vulnerables y volviéndolas adictas a la identidad de alto estatus" de la firma. El director de recursos humanos no lo negó.
El libro es un tesoro de investigación y ofrece pautas sobre cómo gestionar a estos profesionales, así como a las “divas” con demasiada confianza en el otro extremo del mismo espectro. Todas las entrevistas son anónimas, pero los comentarios de los encuestados son ampliamente aplicables. Podrían ser socios en McKinsey o Bain & Co, auditores en EY o PwC, abogados en Cravath, Swaine & Moore o Freshfields; éstas son las instituciones de prestigio en cuyos sitios web de reclutamiento busqué las cualidades antes citadas. La profesora Empson no estudió los bancos de inversión para su libro, pero me dijo que las mismas ideas "definitivamente se aplican" al sector. Así podemos agregar a Goldman Sachs o JPMorgan a esa lista.
Le presenté las conclusiones a un socio de alto nivel de una consultoría, quien confirmó que la inseguridad seguía siendo un atributo deseable, con tal de que se pudiera canalizar para beneficiar a los clientes, y no para dañar la autoestima del empleado. Es una salvedad crucial. A pesar de todos sus programas de bienestar y sus iniciativas para ayudar a sus empleados a equilibrar el trabajo y sus vidas personales, ésta es un área en la que los principales empleadores de profesionales podrían fallar.
Una de las razones es que los individuos inseguros de alto nivel son sus propios peores enemigos. La oferta de gimnasios, nutricionistas y "días flexibles" puede convertir al profesional que no acepta tales beneficios en una víctima, culpable de no cuidarse a sí mismo. Las horas extraordinarias dedicadas al cliente — el santo grial descrito por el director ejecutivo citado anteriormente — se convierten rápidamente en un exceso de trabajo a expensas del empleado.
Esta olla a presión tal vez se calme en el futuro. Las tragedias atribuidas al agotamiento han sonado la alarma. Las políticas para promover el equilibrio de género también están expulsando algunas prácticas poco saludables. Los empleadores se están dando cuenta de que deben gestionar con más cuidado a las personas que eligen trabajar mucho y que sienten que no tienen otra opción más que hacerlo.
Puede ser útil introducir a personas ajenas a la cultura que pueden retar la cultura de trabajar en exceso. La profesora Empson dice que algunos socios principales sienten que sus entrevistas son una terapia para ellos. Estar conscientes de que, en sus palabras, “nuestra economía está sostenida en los frágiles hombros” de individuos inseguros y altamente motivados es el primer paso para abordar el problema.
Sin embargo, las empresas de servicios profesionales tienen poco incentivo para detener a los empleados motivados que dudan de sí mismos de repetir los errores del pasado. Por ende, los profesionales sólo pueden derivar un pequeño consuelo: saber que en cualquier grupo de homólogos seguros de sí mismos, por dentro muchos están tan estresados como ellos.
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